Sabemos que o tema transformação digital está na agenda de todo C-Level e de diretores de organizações dos mais diversos elos da cadeia de valor do setor de energia, mas, infelizmente, nem sempre é devidamente compreendida e executada. Diferentemente do que muitos pensam, a transformação digital não se trata somente da adoção massiva de tecnologia. Para uma execução exitosa da jornada de transformação digital, há de se trabalhar simultaneamente seus três pilares fundamentais: Tecnologia, Processos e Cultura. As tecnologias aplicadas podem ser convencionais, emergentes da indústria 4.0 (IoT/IioT, drones, RV/RA, blockchain, etc) ou disruptivas (quantum computing, metaverso etc.). Os processos precisam estar ajustados a um modelo de fluxo de valor que permita sua otimização, gerenciando restrições e reduzindo desperdícios. Metodologias lean manufacturing para os ativos industriais e lean office para o corporativo, por exemplo, ajudam a preparar a empresa para a automação massiva. A cultura organizacional precisa estar adaptada para um ambiente de hiperautomação e inovação aberta. Todos precisam ter mentalidade adequada à uma nova realidade de negócios. A estrutura organizacional também influencia na agilidade da execução. Empresas do setor de energia e de óleo & gás cresceram durante o período da terceira revolução industrial. Tipicamente, aquela era produziu estruturas organizacionais mecanicistas, com elevada distância de poder e muita burocracia, que acabaram por gerar silos organizacionais. Tal situação retarda a execução da transformação digital. Estruturas organizacionais orgânicas (holacracia) representam um modelo mais adequado para agilizar as jornadas de transformação digital. Ajustar a estrutura organizacional, a cultura, os processos, e aplicar novas tecnologias é complexo e requer alinhamento estratégico. As empresas do setor de energia e de óleo & gás possuem três dimensões organizacionais: Back office (ativos industriais), Middle office (corporativo) e Front office (comercial, marketing, etc), normalmente atuando sem um fluxo de dados entre elas. O primeiro passo na jornada de transformação digital é prover um fluxo de dados entre estas três dimensões organizacionais, através da convergência dos sistemas OT (Operational Technologies) e IT (Information Technologies). Estes dados, devidamente processados por algoritmos de data analytics e inteligência artificial, poderão prover informações valiosas para a tomada de decisões estratégicas por parte dos C-Levels e conselheiros e decisões operacionais por parte dos gestores industriais, corporativos e comerciais. O uso estratégico dos dados possibilita extrair mais valor dos ativos e dos sistemas já existentes na empresa. A transformação digital acontece quando, de forma orquestrada e simultaneamente, adotamos tecnologias (convencionais, emergentes da indústria 4.0 ou disruptivas), otimizamos os processos e adaptamos a cultura organizacional, possibilitando à empresa gerar novas fontes de receita e/ou criar novos modelos de negócios que conduzam à geração de vantagens competitivas sustentáveis. Entretanto, a pressão por resultados faz com que a execução da transformação digital não seja uma prioridade na estratégia corporativa. A dificuldade em comprovar ROI e a ausência de especialistas dedicados ao tema nos conselhos acabam retardando as iniciativas estratégicas rumo à transformação digital. Para superar esta barreira, a estratégia corporativa deve ter um capítulo dedicado à transformação digital, incluindo as três dimensões organizacionais, atuando-se nos três pilares fundamentais. Estratégias são criadas, adaptadas e aprimoradas pelo conselho de administração e os C-Levels, daí a pergunta: seu conselho possui um especialista em transformação digital? Caso sua empresa ainda não tenha um especialista com visão holística e estratégica sobre o tema, seja no conselho de administração ou no conselho consultivo, este é o momento ideal para pensar neste assunto.

É o maior montante já aportado nos últimos quatro anos; novas tecnologias, digitalização e processos sustentáveis serão a destinação de aproximadamente R$ 1,1 bi